告别“九龙治水”

上世纪90年代初，当国有企业家们奋战在改革一线时，国家也开始对国有资产管理体制进行探索。当时先后涌现除了上海、深圳、武汉三种各具特色的国资管理模式，但全国层面的改革并未取得大的突破。

1998年，国务院进行机构改革时，冶金、机械等9个专业部委被改组为国家局，并不再管理企业，其后又被撤销。至此，国有企业基本告别了由行业主管部门管理的时代。

但国企的管理机制并不顺畅。典型案例是当时还是央企的中国重汽：其一把手归中组部管理，二把手是原人事部管理，三把手到七把手是原机械工业部管理，基本建设是原国家计委管，技术改造是原国家经贸委管，管资产的是财政部，收入分配由劳动部管理。

有类似处境的企业很多。人们把这一局面形象地称为九龙治水。

到了2003年，国务院国资委成立了。这一国务院的直属特设机构，承接了国家经贸委、中央企业工委、劳动和社会保障部、财政部等的有关出资人和监督管理职能。

此后，各地国资委相继成立。国资委的出现，让九龙治水局面得到了有效改善，是我国经济体制改革的一个重大突破。

当时，大部分中小国企进行了改制，留在国资委系统的，基本是经营状况尚好的大型企业。央企层面计有196家。

这些企业的来源并不一样，有一些是老牌国企，比如鞍钢、华润、招商局，有一些是新组建企业，比如国投、神华，还有一些是部委转制企业，比如十大军工企业，还有几家是军队划转而来，比如铁道兵整体转制的中国铁建。

对于这些规模相对较大的企业，国资委首任主任李荣融要求，央企应成为所在行业的前三名，否则就要重组。

迫于生存压力，加之国资委推出的考核机制，央企进入了快速发展、高速扩张时期。

2003年，中国蓝星（集团）总公司与中国昊华化工（集团）总公司重组为中国化工集团公司。这是国资委组建后的第一例央企重组。

作为首任中国化工总经理的任建新，有着与绝大多数国有企业家截然不同的创业经历。1984年，26岁的化工机械研究院团委书记任建新借款一万元，创办了蓝星，性质为集体承包。2000年，中国蓝星正式成为央企。

在创业历程中，任建新先后并购了多家同行业。中国化工成立后，他又将扩张的目光投向了海外，先后并购了安迪苏、凯诺斯、安道麦、倍耐力等业内强企，成长为行业巨头。

国资委成立时，新兴铸管副董事长、总经理刘明忠已在邯郸山沟中工作了19年。作为军转企业，新兴铸管的良好发展势头引起了军队领导的关注，并决定由其承接原属军队的78家后勤保障企业，其中包括14家政策性破产企业。

2005年，刘明忠出任新兴铸管董事长之后，赶上了破产企业职工的群体性事件。他毅然赶赴秦皇岛，与心有不满的员工直接对话，化解了一场重大危机，并在2011年将企业带入了世界五百强行列，一堆小舢板成为了远航巨轮。

中国建材扩张的经历与上述两家企业都不相同。执掌中国建材以来，宋志平确定了以混合所有制推动企业发展的战略。10年时间，中国建材先后兼并了数百家民营企业，绝大多数的民企老板带枪加入，选择了成为拥有股份的职业经理人，解决了规模迅速扩大后人才队伍的问题。

正是出于对这一模式的认可，国资委任命宋志平以外部董事身份成为国药集团董事长，他也由此成为央企首个双料董事长。顺理成章地，他将中国建材混改的经验带到了国药集团，并将这两家企业都带入了世界五百强，也有效提升了两个行业的集中度。

尽管不那么严谨，但世界五百强通常被人们用来衡量企业发展状况。2003年进入世界五百强的央企为9家，到2012年已有42家。

规模扩张的同时，央企的布局结构也有了变化，从之前的面面俱到向关系国家命脉和国计民生的关键领域不断集中。

在这方面，最值得一提的案例是国投。

国投组建于1994年，是国家投融资体制改革的产物。其组建初期，承接了六大投资公司的1000多个项目，星罗棋布又包罗万象。大项目数以百亿，小项目三五万元。

不求最大，但求最优。成立至今，国投累计退出项目近两千个，回收资金超过200亿元。这一时期，就是国投的二次创业阶段，其从拾遗补缺的“替补角色”，走上国民经济主战场，成为实现国家战略的先行军。直到如今，国投都秉承着“为美好生活补短板、为新兴产业做导向”的投资原则。

这一阶段，作为出资人的国资委，除了优化布局、实施考核、加强监管之外，最看重的一件事，是在央企推行规范化董事会建设。这是政企分开的重要举措。

2005年，宝钢成为国资委第一家董事会试点企业。其后，新兴际华、中国建材等几家企业也被列入试点，外部董事占多数的董事会在试点企业逐步建立了起来，并发挥了明显作用。

当时神华集团经营层计划在菲律宾购买电厂，外部董事调研后提出，销售方面风险很大，最终这一8亿美元的投资计划被叫停。

还有一家央企看中了香港一个项目，准备投资两亿元。董事会讨论认为，风险极大，被一致否决。

到了2012年，建立起外部董事占多数的董事会的央企已超过50家。