三、扎根临床，病人至上
2000年，作为年轻医生中的佼佼者，他被任命为304医院肾内科主任。肩上的单子更重了，需要关注的事物也更多了。但是他认为，作为一名医务工作者，最核心的价值体现就是为病人服务。对待任何一条生命、哪怕是别人眼中没有救治希望的，他都不会有丝毫的懈怠，不到最后关头他绝不轻言放弃。
记得那是一个肾衰竭并发严重心衰的病人，一次又一次的生命垂危、一次又一次的抢救、一次又一次的死里逃生。病人家属都已经快要绝望、想要放弃了，但是他从病人眼中看到了病人对生命的渴望。是啊，那个病人还年轻，他才40多岁，世界是如此精彩，孩子还未长大成人，他不能这么轻易地离去啊！李冀军主任再次召集全科同志召开了病例讨论会，最终确立了连续性床旁血液净化，再辅以平喘、强心等对症治疗的方案。经过连续十多天的床旁透析及一系列的治疗，病人的病情终于平稳了下来……出院那天，病人拉着李主任的手激动地说：“主任，是您给了我第二次生命，若是没有您的坚持，我肯定活不到今天！”朴实的话语，表达的是深深的感激与感动。
那是一个周四的晚上，忙碌了一天的李主任刚进入梦乡，电话铃急促地响了起来。“主任，xxx病人氧饱突然下降至百分之二十，我们正在抢救”。是值班的陈大夫打来的电话，来不及多问，主任迅速穿好衣服，驱车赶到医院。开放气道、插管、静脉给药……经过一番紧张有序的抢救，终于将病人从死亡线上拉了回来，李主任这才稍微松了口气。此时天已经快亮了，他叮嘱其他值班人员：“有事随时叫我，我在值班室休息一会。”天亮了，病人的病情未出现反复，主任悬着的心才放了下来，而这时他又要去出专家门诊了。像这种为了抢救病人而夜不能寐的情况，科里的医护人员已经及不清有多少次了。主任经常跟我们说：“只要是关系到病人安危的，只要需要我，你们随时都可以给我打电话。”他还总是告诫我们：生命有时很脆弱，我们多眨一次眼睛，可能就有一条生命从我们视线里消失了。因此，我们要时刻保持清醒，看护好我们的病人。从医20多年来，他几乎每个节假日都会来科里看看，查查房，看到病人都平安，他的心才会踏实。家里人经常开玩笑说他：工作激情无比，回家像摊烂泥。
四、科学管理、严格要求
“透析病房好，主任领导妙，制度定得严，服务质量高，病人最重要，查房天天到，医护齐同心，制造新奇迹。” 这首打油诗，是我科透析病人老郑同志躺在病床上信口拈来的，他口中的主任，便是肾内科现在的领头人——李冀军主任。
当上科主任后，如何规范管理科室、带领整个团队集体进步，就成了摆在李冀军主任面前的新课题。于是，除了业务书籍外，他的案头又多了一类关于管理的书籍，管理的基本职能，管理者的管理策略，x理论，y理论，双因素理论等等，他都认真地去查阅，并根据科室情况有效地加以利用。没有规矩，不成方圆，要管理好一个团队，首先要有一套行之有效的规章制度。
1、建立支部例会制度，充分发挥党支部的战斗堡垒作用。
每次遇到评功、评奖、制定科室工作计划前，他都会召开支部会议，听取支部人员的意见，统一思想，达成共识，而绝不搞一言堂。当科室工作遇到困难、遭遇瓶颈时，主任也会及时召开支部会议，群策群力，商讨对策，尽可能将困难、矛盾解决在科室内部，不给上级领导添麻烦。这些年来，肾内科党支部成为了一个团结的、有战斗力的、领导信得过的党支部。2006年肾内科支部独立，科室当年获得临床部嘉奖，2007年被评为临床部基层建设先进单位，2008年获临床部先进党支部，2009年被评为总医院年度岗位技能练兵先进科室，2010、2011、2013年肾内科三次被评为解放军总医院基层建设先进单位，2012年被评为解放军总医院优秀党支部。
2、形成科室骨干例会制度。
从2009年开始，我科每月第二周的周一上午，都会召开由科主任、护士长、所有医师及部分护理骨干参加的科务会。总结上一个月的医疗目标完成及目标考评情况，分析讨论医疗护理工作中的问题与安全隐患，制订整改措施，布置下一个月的工作计划……这一例会制度的建立，对于大家明确科室的工作布置，防范医疗护理安全问题起到了非常重要的作用。
3、建立病房护士与血透室护士轮转制度。
这些年来医院的整体发展非常迅速，肾内科的规模扩展也非常快，但随着规模的扩大，人才培养稍显滞后，加上护理人员的流动性很大，各科室普遍存在护理人力不足的情况。血透室由于护士专科培训周期长，病人增加，设备仪器规模扩展迅速，使得护理人员吃紧这一问题更显突出。为了解决这一问题，同时也为了让年轻护士们可以掌握更多的护理技能，李主任提出并组织建立了年轻护士在病房与血透室轮转的制度。使得所有护士既有病房护理经验又能掌握血液净化技术，病房与血透室在人力上可以相互支持，相互协助，从而实现了人才的科内储备。
4、创建透析病人分级管理制度。
自从2011年4月血液净化中心搬至新医疗楼后，规模扩大，透析机增加到54台，透析病人大幅增加，如何做好200多个透析病人的管理、保障病人的治疗效果和生活质量，是李主任最为忧心的问题。经过总结分析其他医院的经验，查阅了大量有关透析病人管理的文献资料，借鉴分级护理制度、三级医生检诊制度的相关制度与做法，李主任创新性地提出了对透析患者施行“分级管理”的设想，并组织制定了相应规范及流程。将透析患者根据病情轻重、治疗方式的不同，分为一、二、三级三个等级进行管理，并在患者床头卡上设置明显标识。一级管理为红色标识，主要是针对病情危重或接受新技术，新业务治疗的、需要医生护士高度关注的患者。二级管理为绿色标识，主要针对指标不达标、需调整治疗方案的患者。三级管理则针对病情稳定、状态较好、维持规律透析的患者。这样保证了医护人员既能做到全面照顾又能做到重点关注，从而更好地保障了患者的安全。自实施分级管理制度以来，血液净化中心接诊了透析患者500多人，其中危重患者170多人，完成治疗次数共27000余次，未发生过任何医疗护理差错及事故。
