面对组织权责不清、生产效率低下等管理方面弊端——
从自我革新入手，靠创新机制赢得主动
一次不顺利的交付，引起了华舟人的反思。
10年前的一个午后，赤壁的秋天有些许凉意，但一楼的会议室内气氛十分紧张，坐满了人，会议桌的一边是军方用户，讲话声音洪亮，轮流发言；另一边围坐的是公司参会人员，他们竖着耳朵听，掌心却在冒汗。
如此尴尬的场景源于这么一件“糗事”。公司负责生产的某后勤装备马上就到交付日期了，由于车底盘和外购件连续出现质量问题，连续3次验收没有获得通过。俗话说，事不过三。军方验收组组长在会上指出，“你们作为总装厂，在外购件的选择、采购、保管等方面出现问题，如果不从源头上分析原因，不迅速制定有效措施，今后就不要合作了。”
言语很重，叩击心门。尽管企业在军方划定的最终交付节点前完成了质量问题的整改，但如果不从根子上找出原因，类似的问题还会发生。
“有‘病症’就要开‘处方’。必须改变当前粗放的管理模式，建立符合市场发展规律的国有资产管理体制、现代企业制度和市场化经营管理机制。利用10年时间，再造一个新华舟。”公司第四次战略研讨会上，公司领导班子形成一致共识，一场轰轰烈烈的体制机制改革就此拉开了序幕。
“华舟重工的劣势是地理位置差、生产加工能力几近饱和。如果不适度扩大企业规模、实现企业整体战略转移，华舟重工将很难再有新的发展。武汉一家造船企业，位置好、容易吸纳人才，成功实现并购，对企业未来发展是一片光明。”谈及这次并购，余皓内心十分激动。
对军工企业来说，如果只把自身的业务定位在军品市场，那么军品需求一旦处于波谷时，企业就没有回旋余地，经营状况必定会出现危机。适当进行多元化拓展，并购一些企业，不仅可以弥补自身的短板，还能提升企业的核心竞争力。
华舟重工的改革之路并没有止步于第一招棋，企业规模是大了，如果运行机制没有变化，企业依然难有作为。
“以往，我们主要是依托公司市场部进行市场调研，将信息反馈到研究院再进行装备研发。这种模式往往使我们难以直面需求，市场反应速度慢、研发效率低，难以适应市场的发展节奏。”舒畅告诉记者。
军工科研部门是军工企业的“优质资产”，激发起他们的活力就牵住了企业内部变革的“牛鼻子”。
随后，华舟重工果断启动研发部门的改革，成立了新的研究院，将职能定位与市场对接。不仅如此，为了调动技术人员的积极性，他们通过改善薪酬制度体系，加大创新成果奖励力度，完善绩效考核机制，鼓励技术人员在项目中扛大梁、挑重担。
在一系列新举措的实施带动下，企业的研发能力不断跃升。去年，在某型钢桥项目的研发过程中，3位年轻人仅用1个月时间就完成了“三弦杆柔性节点桁架机构”这一关键技术的研发。
