在人的心中时常会有一种信念、一种目标指引着我们向前迈进。他犹如一盏明灯发出耀眼的光芒，随着时光的流逝，他就会永驻心间成为一座灯塔，成为心灵栖息的家园。
“彩虹桥”的出现
这几年，解放军总医院第一附属医院门诊部有了很多新的变化，受到了广大就医患者的交口称赞。尤其在2011年，门诊部推行了一系列改革措施，诸如推动内科专家下午上岗时间前移，无假日门诊等。2012年，田京发又创新了一系列的工作模式。这些改革犹如一系列春风，不但让患者们赞叹不已，也让门诊部的医疗水准更上一层楼。
为了实现这些改革，门诊部在田京发的带领下，采取了多种措施，在创新服务模式的改革上，医院门诊以不足7000平米的面积，承载着日均4000人次的门诊量，摩肩接踵的人流，弥漫着就诊患者的无奈与迷茫。田京发安排科里的同志利用业余时间，向兄弟医院走访学习之后，率先向门诊部提出：不仅成立导医“炫彩队”，还要把挂号室与导医、咨询、电梯相结合，形成优势互补、前后衔接的完整就医导医链条，即“就诊彩虹桥”。此提议得到门诊部一致认同，经过2个月的筹备，在2012年5月，一个统一管理、统一培训、统一着装、统一轮岗的导医团队，靓丽地呈现在患者面前，她们专业、热情、规范的工作模式，方便了患者就诊、提高了诊疗效率、缓解了门诊的空间压力，对此患者和医院工作人员好评如潮。
在创新管理模式方面，“彩虹桥”所属人员由原来的9人增加到24人，工作内容的丰富、工作范围的扩大，使管理难度突然增加。为此，田京发大胆管理，开拓创新，采取了一系列行之有效的措施，诸如老队员与新队员结合，形成师徒帮带关系。从五笔输入训练，到挂号程序训练；从科室专业特色，到专家出诊时间；从医院楼宇分布，到门诊科室布局；从快速查找化验单，到为患者提供轮椅……不仅是新队员很快掌握了工作技能，也使她们很快又了团队融入感和认同感，激发了大家的工作热情。还有跨行业学习服务理念，他带领大家学服务，学规范，请人传授服务经验。第三是搞培训打基础，常抓不懈。先后请电梯公司经理、化妆师、内科医生为大家授课，周周做培训，周周有重点。第四是建立考核评价体系。以患者满意为目标，以专业知识为基础，以每周考核为依据，以岗位规范为标准，以差异奖金为激励，形成了一整套考核评价措施。兄弟医院看到我院导医团队的巨大变化，欣喜地邀请彩虹桥去传授经验。
在等级医院评审期间，因为彩虹桥人员处在工作一线，并且是多岗联合、定期轮换，她们与评审专家接触密切，接受专家提问的概率很高，所以不能效仿兄弟科室准备专人接受检查的做法。为达到好的评审效果，田京发利用下班时间，组织“彩虹桥”全员学习、分批次培训，熟记院里下发的各种迎评材料，坚持每日抽查、每周考核。在医院组织的预审中，政治部高度肯定了彩虹桥的做法；等级医院评审中，面对踊跃回答提问的导医人员，一向严肃的评审专家赞叹不已。
为了响应北京市的号召，展开预约诊疗，田京发走访了市属多家医院，率先在驻京部队医院中开展了预约挂号，院内预约与院外预约等七种预约模式完全开通；同时，还开设了体系部队的预约挂号，为路途远、请假难的官兵，提前预留相应的号源，并多次受到患者的好评。
